当下的餐饮企业一方面竞争非常激烈，各项成本居高不下，关店潮一波接着一波，另一方面一些头部连锁餐饮品牌高歌猛进，跑马圈地，开店速度加快，势头强劲。

  做的稳、跑得快的企业大多数都具有一套强大的组织系统，随着米村拌饭、兰湘子、喜家德的爆火，支撑这一些企业加快速度进行发展背后的组织系统“三制合一”开始慢慢为大家所知晓。

  通过实现门店组织力变革——采用“三制合一”的全面合伙人模式：赛马制、师徒制、合伙人制。“三制合一”是一种高效综合性的管理模式，旨在提升门店的运营效率的同时，成就员工幸福与公司发展的双向奔赴。

  员工和公司合伙一起开好一家店，在“三制合一”的全员合伙人模式下，管理更加扁平化，员工成为“六边形战士”，个人工作效率最高。

  合伙人制是一种激励机制，通过让员工成为门店的合伙人，共同分享门店的经营成果和风险，从而激发员工的积极性和责任感。

  核心逻辑：通过股权或分红机制，将员工与门店利益绑定，增强责任感与归属感。

  1800+米村拌饭采用内外部合伙制，由外部合伙人投资85%解决拿店、谈判、物业条件对接、外部关系等6项问题，然后由店长、师傅、区域经理、公司等共同入股15%。

  通过合伙制，米村拌饭总部不需要像传统直营一样承担巨大的门店经营成本就能完成每个城市的门店拓展，包括资金在内的门店运营全部由合伙人和其他店内注资人完成。

  资本化前：小菜园创业前7年（2013年—2020年）采用“合伙制”模式扩张，公司和店长、厨师长、区域经理、公司核心高管等共同投资门店，5年开出100家店。

  资本化后：2020年，加华资本投资小菜园，持股7%左右。同年，公司回购合伙人的“门店股”，并让区域经理及以上核心骨干合伙人成为“总部股”，其中有130名区域经理及以上中高层骨干，合计持有47%左右的股份，平均每个人持股0.3%。

  小菜园的创始人汪书高是厨师出身，持有不到30%股权，立志要提高厨师收入，让更多员工实现梦想。

  资本化后，小菜园的店长、厨师长不参与投资门店，虽没总部股份，但有门店“干股”，包括绩效干股和徒弟店干股。

  扩张速度：合伙制实施后拓店成本下降57%，单店开业周期从90天压缩至45天

  存活率：合伙制门店3年存活率82%，明显高于传统加盟店54%（中国连锁经营协会2023数据）

  赛马制是一种竞争机制，鼓励员工通过个人努力或团队协作，在销售业绩、服务的品质、创造新兴事物的能力等方面展开竞争，实现个人和团队的目标。

  采用“271”原则，20%的优秀员工，70%的合格员工，10%的淘汰员工，用业绩考核等来选出优秀人才。

  GE活力曲线由GE公司前CEO杰克韦尔奇提出，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，实质是“末位淘汰”。

  朝着企业想要让员工努力的方向来营造，这就是赛马制。“活力曲线”其实就管理的本质来讲，是抓两头放中间，即抓先进和后进，以此来带动中间。

  米村拌饭的赛马制，通过每个月的评比考核，总部评选出ABC级门店，而考核中最重要的指标就是顾客的满意度。 米村拌饭的赛马制是其组织管理中的核心竞争机制，通过动态排名、数据化考核和末位淘汰的立体化设计，构建起驱动门店持续进化的生存竞争系统。其运作逻辑可从四个维度解析：1、门店级赛马（空间维度）

  师傅带徒弟，如果师傅带出的徒弟可以开店，新店师傅也可以投资，可以拿到投资分红和奖励分红，让优秀人才能够主动去培养徒弟。

  师徒制是一种传承和学习的机制，通过资深员工（师傅）对新员工（徒弟）进行一对一的指导、培训，帮助新员工快速融入团队、掌握工作技能，并传承企业文化和价值观。

  米村的师徒制，所有店长都是内部培养，需要经过岗位学习、考核。当新店长接店后，培养店长的老店长即为他的师傅，可以投资徒弟的店，新店遇到困难师傅来帮忙，以此代代相传。

  米村拌饭的师徒制是其组织能力复制的核心引擎，通过构建经验资本化的传帮带体系，实现了管理经验指数级扩散与组织基因定向进化。

  每名师傅同期最多带3名徒弟，确保带教质量（沈阳某TOP店长因超额带徒被取消年度评优资格）

  签订《师徒对赌协议》，明确12项带教指标（包含3个月徒弟门店达标率、客诉下降幅度等）

  开发师徒战力值系统，记录每对师徒的52周成长曲线（包含带教课程完成度、突发危机处理评分等）

  将门店管理分解为137个标准动作，对应制作《带教操作白皮书》（如高峰期备餐九步法）

  开发带教日历，规定每周一定得完成的实训模块（第4周需完成突发客诉处理模拟战）

  采用三级火箭股权模型（店长3%分红权、区域经理10%股权、总部高管虚拟股）与师徒制绑定利益，徒弟店利润5%归师傅。通过赛马机制（门店ABC分级排名）激活尾部门店，结合动态提成与利润分红。

  这样的人员管理、业绩提升方式，首先保障人才快速复制，并降低离职率，其次门店存活率、高翻台率，极致效率支撑超高的性价比定价，最后保证门店利润及分红。

  总体而言，餐饮店的薪酬绩效，看似是薪资多与少的问题，其实背后由员工能力水平、管理方式、分配的方法等多方面因素组成。这些复合因素，又对门店的业绩、员工积极性、自驱力等产生直接影响。

  这三大神器：合伙制解决愿不愿意干，赛马制解决会不会干、能不能干好，师徒制解决的是员工发展速度快不快、能不能跟得上组织想要裂变的门店数量。所以每一个面对的方向不一样，解决的问题也不一样。

  三制合一，激活组织。以战略为导向，以顾客价值创造为牵引，激活个体激活组织，让高绩效人才辈出，持续支撑战略落地和战略变革。

  洪律师认为，现在门店模型也要持续迭代，机制不能让组织变得僵硬死板，没有活力，它能适应外部的变化，能够创新，这才是一个好的机制。

  反过来，如果这个机制让企业很难受，就像穿了很多衣服，感受不到外部的气候平均状态随时间的变化，那是风险很大的事情。所以能支撑企业的战略落地的机制，是很重要的。

  海底捞张勇说：“有人问我，管理海底捞的过程中，你投入精力最多的地方在哪儿？在机制，我永远都在研究机制。若企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。”

  在餐饮行业中，战略是很重要，但假如没有一个强大的组织落地执行，战略打三折。

  雇佣制、代理制已是过去，合伙制才是未来。餐饮企业要通过采用合伙制的方式，最大化激发组织活力，最大化调动外部资源的，让门店最大化的实现自裂变。

  所以，读懂了合伙制，餐企可在相同时间内，较之未读懂者，更快速地实现：分散风险、稳定经营、安全扩张，以进一步实现店铺数量的爆发式增长，共创共赢新格局。

  这种用合伙制解决资金问题，用师徒制解决人的问题，用赛马制解决效率问题的三制合一架构，本质上是在餐饮行业复刻了网络站点平台的平台化改造逻辑。

  其成功印证了：当传统连锁模式遭遇增长瓶颈时，生产关系重构可能比技术创新更具爆发力。

  2025年11月19日-21日，餐饮O2O将与金小蜂在福州联合举办第29期《合伙制+赛马制+师徒制，三制合一激活组织》课程，助力餐饮企业激发组织活力，实现高质量增长。

  以“2天课程+1天落地游学”的学+游形式，深度案例拆解：华莱士/小菜园/塔斯汀/米村拌饭/半天妖/兰湘子/小叫天/龙哥小火锅/黄大妈等头部品牌，特别是全网首次完整拆解小菜园合伙制，也是2025年最后一次合伙制课程，绝对不能错过。

  - 学习并掌握合伙制的精髓，让你的企业也能轻轻松松实现快速扩张，吸收内部与外部资金，开店无忧！

  - 通过师徒制等人才教育培训体系的学习，你将能快速复制人才，培养人才，扩张有人!