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  明确战略及集中采购的制度建立、实际操作程序及方法，确保通过招标或谈判获得符合公司规定的战略采购合作方并提高采购效率降低采购成本。

  3.1.战略采购：服务能力或生产规模满足公司集中采购的要求，在服务或产品的价格、质量等方面均有着非常明显优势，对产品质量产生更大影响的，要建立长期良好合作伙伴关系的战略合作伙伴的选择。不仅是体现在规模及成本控制优势，更重要的是为了适应产品系列标准及提升产品品质。

  3.2.集中采购：为提高招标工作效率和工作质量，促进产品标准化，由总部整合各项目相同材料设备招标项目技术、商务等要素，扩大招标规模，最终实现有效控制成本的采购模式。

  4.1.1.负责编制战略采购、集中采购的年度规划、年度计划，并将年度计划分解至部门月度计划。

  4.1.2.负责战略采购及集中采购工作的具体实施，包括采购考察认证、招标/谈判的组织工作。

  4.1.3.负责与战略采购及集中采购供方的日常关系维护，组织双方高层交流。

  4.1.4.负责战略、集中采购下的分项目合同签订，并进行采购协议和分项目采购合同的交底。

  4.4.1.根据权限审核/审批《战略采购年度规划》、《战略采购年度计划》及《集中采购年度计划》。

  5.1.1.互利原则：有利于发挥公司采购的规模优势，降低采购成本，实现利益最大化，同时，战略合作单位也可降低投标成本，将精力集中在提供更好的产品和服务上。

  5.1.2.长期稳定原则：建立长期稳定的合作伙伴关系，有效控制项目管理风险，确保供应链的持续稳定，保证项目质量和工期。

  5.1.3.诚实守信原则：双方在战略合作过程中互相信任，信息共享，认真履行战略合作框架协议。

  5.2.1.集团招标采购部负责编制战略及集中采购年度规划，其中编制年度规划之前要确定本年度战略采购及集中采购范围，形成战略及集中采购清单。每年12月，项目公司、项目部根据下年度项目开发计划，向招标采购部提出材料设备采购需求。每年1月份，招标采购部根据各项目采购计划及施工进度计划，整合各项目材料设备采购采购需求，编制本年度集团战略采购、集中采购项目清单。

  5.2.2.集团招标采购部于每年1月份结合集团规划设计部及各项目提出的采购需求、已有战略及集中采购的实施情况，编制《战略采购年度规划》、《集中采购年度规划》，年度规划经成本合约部、规划设计部、工程管理部、招标采购部会签意见（如有需要可组织部门专业评审会），成本采购中心总经理审核、分管副总裁审核后，报总裁审批。

  5.2.3.1.已实施战略/集中采购情况：包括已实施战略/集中采购协议名称、供方名称及协议到期日期。

  5.2.3.2.战略/集中采购调整：年内计划调整的已实施的战略/集中采购，调整方向包括协议终止、供方调整、协议价格调整、供货模式调整、协议其他条款调整等，并计划调整时间。

  5.2.3.3.新建战略/集中采购：年内计划新建战略/集中采购的产品，规划启动时间及完成时间、供货方式、采购方式等。供货方式可分为甲供、甲定乙供（集中采购无需此项），采购方式可分为招标、直接谈判。

  5.3.1.年度规划编制完成的后，招标采购部编制《战略采购年度计划》、《集中采购年度计划》，明确各项战略采购的时间节点及责任人。

  5.3.2.《战略/集中采购年度计划》经成本采购中心总经理审核，分管副总裁审核后，报总裁审批。

  5.3.3.招标采购部每月根据采购的实施开展情况，编制《战略采购月度计划》、《集中采购月度计划》，并分析偏差原因，提出纠偏措施，招标采购部经理审核，报分管副总裁审批。

  5.4.1.项目采购策划过程中可明确项目具体采购项是应用战略采购或者集中采购供应商。

  5.4.3.招标采购部、各项目公司不得变更已确认的采购模式。项目部因施工进度紧张、材料设备及服务不足以满足项目现场要求等因素无法采用战略或集中采购材料设备的，需项目部提出不参与战略采购或集中采购申请，填报《项目采购策划变更审批表》按照《组织权责手册》进行审批。

  5.5.1.战略采购及集中采购启动后，招标采购部分析集团内外供方资源，收集历史优秀供方及市场优秀供方，形成战略采购或集中采购潜在供方初步清单。从供应商资源库中选择的资源一定要选择优秀级别供应商。外部潜在供应商应进行调研评估及供应商认证。

  5.5.2.采购调研：招标采购部向外部各潜在供应商发出《采购调研问卷》，收集供方资料。调查问卷内容有行业现状、厂家基本信息、公司组织架构表、产品信息、市场销售模式、售后服务、生产情况、核心维度等。

  5.6.1.招标采购部基于外部潜在供方反馈的资料，对供方资料做资格审核并组织实地考察。

  5.6.2.战略采购及集中采购的供应商考察中，除基本的考察内容外，对供应商的战略合作意识要着重评估：

  5.6.3.对于供应商资源库中选择的优秀供方，在供方信息、产品及服务均有充分了解的情况下，可将对该供方的现场考察调整为现场约谈。由招标采购部视情况组织规划设计部（涉及到材料设备）、成本合约部、工程管理部（涉及到施工或安装）一起约请供方携带有关的资料到公司做面谈。招标采购部对约谈的内容做记录。

  5.6.4.现场考察或现场约谈结束后，招标采购部采购责任人发起战略或集中采购潜在供方评估，由参加考察或约谈的有关人员进行评分，评分按《战略采购潜在供方评估表》、《集中采购潜在供方评估表》进行，考察中重点事项要备注说明。

  5.6.5.招标采购部基于评估情况，汇总更新潜在供方清单，编制《战略采购潜在供方评估汇总表》、《集中采购潜在供方评估汇总表》。《潜在供方评估表》评估平均分低于70分的供方从潜在供方中剔除。《潜在供方评估汇总表》作为战略采购及集中采购入围名单的依据。

  5.7.1.1.采用招标方式确定战略采购供方的适用条件：具有通用技术方面的要求的产品，有多家优秀的合作供方，且供方的技术实力基本一致并都能满足公司要求。

  5.7.2.1.采用直接谈判确认战略或集中此案够供方的情况：优秀的合作供方资源较少，且供方资源难以代替，或者与供方已形成良好的合作伙伴关系；公司对供方的产品有足够的了解，对于成本有深入的分析，可与供方就产品的技术方面的要求、成本深入谈判。

  5.8.1.招标采购部组织起草战略合作协议、集中采购协议，经法务、成本合约部、规划设计部、工程管理部等部门会签，按照《组织权责手册》进行审核审批，与供方签订合作协议。

  2)产品价格清单或计价原则或可调价原则；对部分市场行情报价变动较多的产品可约定调价机制，对常用清单单价或费率进行周期性调整。

  5.8.3.招标采购部根据定标或谈判结果及战略协议向各项目公司、项目部发布战略采购、集中采购通知。

  5.9.1.1.项目部编制《材料设备进场需求计划》，明确材料设备供应需求，明确材料名称、规格、总数量、进场时间等。招标采购部根据项目现场进场需求，与战略或集中合作单位签订分项目采购合同。

  5.9.1.2.项目部负责分项目采购合同执行，负责本项目战略及集中采购采购产品的供货计划、通知送货等事宜，负责对接项目所需材料设备的供应商。

  5.9.1.3.当供货过程出现不及时的情况时，项目上报招标采购部，招标采购部需出具处理意见及时上报中心总经理，对供货进行积极协调或视情况选择替代供应商。

  5.9.2.1.一线沟通：双方采购执行层面每月至少进行一次正式沟通。增进了解，并对过程评估中出现的问题做沟通和解决。

  2)高层沟通方式为供方高层前往集团，以会议形式正式沟通，沟通时间为每半年/一年。

  3)高层沟通内容：双方合作现状、存在的问题、需改进的方面及后期合作展望等。

  5.10.1.战略供方、集中采购供方在项目供货完成后，项目部负责组织对其进行项目履约评估，具体按照《工程及材料设备供应商资源管理作业指引》执行。

  5.10.2.年度内供应商所有项目履约评估成绩平均分＜70分，招标采购部应于战略、集中采购年度规划中考虑是不是对该战略、集中采购做调整。如果分数＞85分的，可考虑授予优秀合作供方名誉，并在年度规划中考虑延用。

  5.10.3.招标采购部于每年年底组织成本合约部、规划设计部、各项目部，对年度战略、集中采购工作进行总结，对项目应用情况和应用效果、成本规模收益等做多元化的分析，以指导下年度战略、集中采购规划。

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